“之爭”：讓法理陽光照進現實

文章來源:恒光電器

發布時間:2014-09-05

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　　從投資者或者生意伙伴角度來看，綠色照明，照明一直是個麻煩不斷的公司——8年間出現了3次控制權爭奪事件。每次爭斗，除了讓公司蒙上惡名，還伴隨著巨額經濟損失。更令人遺憾的是，始作俑者恰是公司創始人吳長江。

　　剛剛發生的這一次，行業資訊，是吳長江第3次被董事會踢出局。前兩次分別是2005年和2012年。作為公司創始人，在與“資方”的前兩次博弈過程中，綠色照明，吳長江大打“情感牌”，挾經銷商之重，以玉石俱焚之“勇氣”迫使董事會讓步，讓劇情大逆轉。

　　但這一次，恒光，吳長江的“傳統打法”不靈了。

　　在筆者看來，除了利益考量，各方態度的轉變也源于對“公司治理準則”為核心的法理的認知，源于更大范圍內“圍觀者”包括輿論對市場基本游戲規則的理性態度。

　　照明大股東和吳長江之間的跌宕劇情，可視為“中國式公司治理”的典型樣本。它的演進，充分考問了參與者一個基本常識：現代公司治理原則是否只是掛在墻上，設計，說在嘴上的一紙文書？當個人情感和法理糾纏一起時，我們更應遵從哪套標準？

　　這是出給所有企業創始人、職業經理人及大小投資者的課題。

　　我們看到，自始至終吳長江扮演了一個讓人哭笑不得的悲情角色，而這個角色背后， LED置換工程，是對基本法理的無知或漠視。

　　3次讓上市公司落入控制權爭奪漩渦，這種鬧劇的發生是有原因的：從一股獨大時的我行我素，到失去控股權后對控制權的理解偏差，吳長江的表現集中反映了不少民企聯手資本之后的種種不適應和對市場規則的認識差距。

　　如果說2012年吳長江和賽富閻焱爭奪控制權時還有一大波“經銷商兄弟”相助，車間照明，有輿論的同情，那么這一次情況就已完全不同。

　　首先，他的自我定位出現嚴重偏差。非常明確的一點是，在幾次股權轉讓之后，作為創始人的吳長江在照明的股份僅剩2.54%，LED燈管，已從大股東轉為職業經理人，遺憾的是，他并沒有轉過這個彎，硬要繼續干大股東才能干的事情。

　　根據基本市場規則，企業所有權以股權比例呈現。股東大會是最高的權力機構，董事會由股東大會選舉產生，董事會依法代表股東大會行使公司管理權限。任何經理 人都明白，董事會作出的決議，LED球泡燈，經理層必須執行。無規矩不成方圓。如果經理人搞“內部人控制”，搞利益輸送，那么這個企業必然走向衰亡。

　　令人詫異的是，在被照明董事會罷免CEO職務后，吳長江依然以CEO身份召開“不執行董事會決議”的發布會，同時拒絕向董事會委派的臨時CEO交出公章、財務章和營業執照。據媒體報道，他的理由是“沒有人比我對的感情更深”。他認為：“董事會罷免的決議無效，我有一天能重回大股東地位，醫院led照明，重掌照明。”在他看來，“照明董事長王冬雷的企業沒我做得好。”“上市公司只是融資的殼，所有的資產都在大陸，而大陸工廠的法人是我，都是我一手經營的。”

　　上述表態無意間暴露了吳長江的“認知短板”，即使其同情者也無法否認，情感訴求經不起法理考問。對第三方而言，打動他們的是事實， led室內照明，悲情訴求替代不了真實的存在。比如，管理層團隊繞開董事會私下授權品牌使用權的問題，與關聯企業的利益輸送問題，更比如拒交公章，阻撓生產等等。

　　沒錯，中國人講感情，普通大眾往往會對公司創始人失去企業控制權甚至被踢出公司報以同情。但情感和法理并不能也不該混為一談，如果用情感和法理兩套評價體系衡量一個具體而直觀的事物，就會陷入邏輯混亂，不免得出所謂“羅生門”的印象。

　　令人欣慰的是，和以往不同，大多數圍觀者對這種有意無意的混淆有了一定的抵抗力，恒光電器，CE認證，人們越來越接受的一個觀點是，情感因素替代不了對基本游戲規則的尊重。創 始人雖然對公司功不可沒，但也要納入現代化管理和規范化經營的框架，只有遵守市場的游戲規則，公司的價值才能最大化。

　　行文至此，超市照明，筆者想說的是，事件并非孤例。類似情形在許多民營控股上市公司中不同程度地上演。人們需要廓清的是，上市并非萬事大吉，產業資訊，并不意味著已經具備完 善的現代企業制度，只有更充分地了解并尊重公司治理的原則和細節，才能更好地維護所有利益相關者的權益，讓公司基業長青。

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