照明王冬雷：新的國際化戰(zhàn)略藍圖

文章來源:恒光電器

發(fā)布時間:2015-08-12

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　　國際化賽道

　　商界雜志訊 “我們的目標非常清楚，已經是國內行業(yè)龍頭，LED球泡燈，未來將沖擊全球前三。”作為照明的董事長，王冬雷在最近這大半年里，無論是面對行業(yè)、還是面對媒體，這句話被他提到的次數已經數不清了，每次被問到這個問題，他總是毫不猶豫地說出“全球前三”這四個字。

　　七月，珠海唐家灣，可能因為地理位置比較靠近海邊，當天的太陽特別猛烈。這位兩家全球知名上市公司（德豪潤達與照明）的董事長——王冬雷穿著簡潔的白襯衫，在差不多兩小時的對話里，節(jié)能與環(huán)保，侃侃而談。

　　當過企業(yè)工程師、跑過面包機銷售、收購過美國公司、現在作為兩家上市公司董事長，王冬雷的經歷豐富，對于照明的企業(yè)國際化戰(zhàn)略， led商業(yè)照明，王冬雷腦子里已經有了一幅藍圖，只需要時間來證明。

　　“體育”這種語言，全世界通用

　　2015年3月13日下午，北京水立方，原本藍色的跳水世界被鮮明的綠色包圍著：照明2015年國際泳聯(lián)世界跳水系列賽（北京站）在這里打響。觀眾席中，除了國際泳聯(lián)及國家體總育局的官員、各個國家隊運動員，王冬雷也在其中。

　　照明自2013年7月正式簽約成為國際泳聯(lián)官方合作伙伴。今年，“NVC照明”隨著國際泳聯(lián)跳水賽事， led亮化工程公司，相繼亮相北京、迪拜、喀山、倫敦、溫莎、梅里達六站賽事，進一步提升了品牌國際化的影響力。

　　在企業(yè)國際化的進程中，很多企業(yè)會采取“體育營銷”戰(zhàn)略，聯(lián)想對奧運會的贊助就是一次成功案例，它使得聯(lián)想品牌一舉成為國際知名品牌。對于品牌的“體育營銷”這一通過國際賽事露臉的方式，王冬雷有其獨特的觀點，他認為，到了其他的國家，總要和當地消費者交流，交流就得選一種語言，而“體育”這種語言，是人類任何一個民族、國家都統(tǒng)一接受的語言，借助它與當地的消費者交流，是比較好的方式。

　　“當看到NVC品牌和歐米茄等這些世界著名品牌放在一起的時候，無論是消費者還是客戶，都會對這個品牌產生信任。”王冬雷說，“從更宏觀的方面來看，這說明了一個品牌在國際上的地位，從另外一個方面也折射了中國經濟在國際上的地位。”

　　走聯(lián)想式的國際化道路

　　過去人們說中國制造是“低價”代名詞，確實，中國企業(yè)在“走出去”過程中，有些企業(yè)只看到錢，想賺錢就打價格戰(zhàn)，沒有站到更高層面，更沒有看到自己身上的責任。王冬雷認為，中國經濟發(fā)展到今天，制造業(yè)應該拿出擔當，將中國企業(yè)的形象傳遞出去。

　　目前，照明已經在東南亞、歐洲、美洲等40多個國家和地區(qū)設立運營機構，在英國和巴西設立了分公司，擁有一支穩(wěn)定的海外經銷商團隊。2014年加大對重點市場如南美、中東、澳洲、印度及東南亞地區(qū)的投入和開發(fā)，新開發(fā)5家品牌專賣店，包括沙特達曼、印度尼西亞2家、肯尼亞與智利。2015年，在沙特利雅得、達曼、阿聯(lián)酋、卡塔爾、阿曼、印度尼西亞、蒙古等開展多場推薦會，并借力冠名贊助的國際泳聯(lián)跳水系列比賽，向全球觀眾推廣品牌。

　　今年5月，王冬雷帶著他的團隊前往英國， led室內照明，出席了世界跳水賽倫敦站的賽事。英國是照明品牌國際化戰(zhàn)略實施的一次成功案例。2007年，照明以約10萬英鎊（當時折合人民幣150萬元）的價格買下一家已經進入破產清算程序的英國照明企業(yè)，成立照明英國分公司（NVCUK）。“得益于中國與英國政府的大力支持，目前英國市場發(fā)展勢頭強勁，也在品牌國際化的進程中積累了一些經驗。”王冬雷說，“我相信在未來，如果想要完成既定的目標，一定有若干次在全球范圍的戰(zhàn)略性并購，這才能達到我們的目標。這是一定會發(fā)生的， led質量，只是時間的問題。”

　　王冬雷認為，追溯世界500強的成長歷史，基本上都經過若干次大的戰(zhàn)略性并購。而在中國，裝修照明，中國品牌的國際化道路比較多樣，但能夠成功的為數不多，如聯(lián)想集團，它以純粹的商業(yè)模式走出國門，并購IBM獲得渠道，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，最終在全球打響LENOVO品牌。在王冬雷看來，的國際化戰(zhàn)略目前的整體方向可能走收購、合并的模式，走聯(lián)想模式的概率比較大。

　　必須搶占產業(yè)鏈高端

　　今年，國家提出了《中國制造2025》，引發(fā)了各行業(yè)對中國工業(yè)4.0的大討論。一直以來，中國對外就是一種“制造大國、品牌小國”的形象。王冬雷認為，要想改變這種形象，必須要搶占產業(yè)鏈的高端。

　　“很多國內企業(yè)的外貿業(yè)務是在產業(yè)鏈的下游的貼牌代工，這也是為什么國家提出工業(yè)4.0的原因，為什么國內企業(yè)要向創(chuàng)新、向品牌、向渠道轉型的原因！我們不能總停留在產業(yè)鏈下游，得做更高端、更有附加值的產品，得有自己的品牌！”王冬雷說。

　　從小家電代工出口到五年內豪擲60億元上馬LED項目，從三番五次到美國硅谷找專家到德豪的第四代倒裝芯片“天狼星”實現量產，王冬雷一步一步地向產業(yè)鏈的高端進軍。

　　“我從事制造業(yè)20年多年，看著國內制造行業(yè)的利潤從一個美元到一個人民幣，越做越薄。國內的產品雖然說有技術，但產品是在產業(yè)鏈低端的，沒有不可逾越的、價值很高的、門檻很高的技術。我們同樣在海外經營了很多年，也看著日本、德國、美國的產品賣到全世界。而且賣得非常貴，3c認證，就是因為他們有我們不會做、做不好的東西。其實最根本的是核心技術，有了核心技術，才可能有品牌，才可能繼續(xù)擴張全球渠道。技術、品牌、渠道，這三個缺一不可，而技術是核心，而且要自己創(chuàng)造。”

　　王冬雷曾對媒體說過“歐司朗也罷，GE也罷，在技術層面上并不敢跟我們拍胸脯。”對于德豪的產品核心技術，王冬雷有其自信，他說：“在LED領域里面，從最底層的芯片、外延片技術，ROSH認證，到照明的技術，德豪可以站在任何一個地方說，我們不輸任何人。”

　　大轉型

　　2015年，是照明的互聯(lián)網元年。作為傳統(tǒng)照明企業(yè)的照明，在“互聯(lián)網思維”大行其道之時，沒有猶豫，果斷選擇跟進。在傳統(tǒng)轉型LED的過程中，把握住了時機，而在“互聯(lián)網+”的大浪潮下，其決策也是極具參考意義的。

　　O2O：為家居照明業(yè)務未雨綢繆

　　2015年，王冬雷正在推動照明的兩個轉型，一是LED技術轉型；另一方面，建立O2O（在線到線下）營銷體系，將一部分重心向互聯(lián)網轉型，建立數字化的營銷系統(tǒng)。

　　互聯(lián)網電商渠道以及照明行業(yè)O2O模式的興起，打破行業(yè)原有的層級代理模式，降低交易成本，這也對傳統(tǒng)行銷模式直接帶來了沖擊和影響。而在這個問題上，沒有徘徊或者回避，而是迎頭趕上，大力實施O2O戰(zhàn)略，希望實現線上線下相得益彰。

　　電商的發(fā)展對照明行業(yè)傳統(tǒng)店面的沖擊確實是存在的，很多產品的營銷額都有下降。這也促使著手轉型，希望把線上線下這兩個優(yōu)勢結合起來，通過線上引流，改變傳統(tǒng)營銷方式，讓傳統(tǒng)的店面零售更具有吸引力。“在商業(yè)界探討的關于線上線下結合模式，只有O2O這種模式，也是最靠譜的模式，大家都在試，也在試。”據了解，O2O平臺已經在5月15號上線，最先在江蘇和山東兩省做試點，目前在十一個省、近三十個縣市落地，開始全國范圍的布局。

　　王冬雷表示，照明作為照明行業(yè)的龍頭企業(yè)，商業(yè)照明一直保持行業(yè)領先地位，而家居照明在近兩年發(fā)展得非常快，發(fā)展的速度已經遠高于其傳統(tǒng)商照產品，這也是未來的一個核心的戰(zhàn)略性的發(fā)展方向。O2O平臺更重要的是解決其零售端的銷售，可以說是為其家居照明業(yè)務未雨綢繆。

　　3年內營業(yè)面積至少擴大一倍

　　2014年年報顯示，2014年集團維持36個獨家區(qū)域經銷商，獨家區(qū)域經銷商共有3705家專賣店，省會城市覆蓋率為100%，地級城市覆蓋率為96.5%，縣級市或縣級城市覆蓋率為67.5%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市覆蓋率為2.7%，較2013年增加406家，主要增加在縣級及鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市。除此以外，獨家區(qū)域經銷商還開發(fā)了許多展墻展柜及五金網點。

　　照明遍及全國各省、市、縣的渠道營銷網絡，是行業(yè)公認的最具競爭優(yōu)勢的法碼。王冬雷仍然十分注重線下渠道的發(fā)展。他將未來線下渠道策略歸納為兩個方面：拓深和拓寬。“縣級的覆蓋率現在是67.5%，爭取達到90%以上，發(fā)達地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道也爭取覆蓋到90%以上，發(fā)展中地區(qū)在觀察中，這就是渠道拓深。渠道拓寬有兩點，一個是工程渠道，會著力培養(yǎng)更多的工程能力，從產品準備到銷售準備，到客戶培養(yǎng)。另一個是利用現代O2O技術把3000多家店逐步改造升級，計劃在3年之內至少建成1000至1500個的300平米以上的專賣店，把營業(yè)面積擴大一倍以上。”王冬雷介紹說。

　　為了讓線下營銷網絡更加標準化，王冬雷開始籌建“大學”，除了培訓省市級的經銷商，更重要的目的是培訓線下3000多家店的店長，同時提高O2O線下門店的管控能力和管控水平。

　　大學目前已經有一個培養(yǎng)大綱，專注幾個照明領域的課程，準備3年培養(yǎng)3萬人，店長、照明設計、工程總監(jiān)、經銷商老板等均有不同課程。王冬雷表示：“作為一個企業(yè)大學怎么做，我們還要多方面去學習，比如說麥當勞大學怎么做的、華為大學怎么做的，向這些成熟的企業(yè)大學學習，并結合自身的需求逐步改進。”

　　說年輕人的聽得懂的話

　　關注官方平臺，就會發(fā)現近期其官方微博、微信等新媒體的運營跟以往的風格有很大的不同，由以往嚴肅官方的形象變成活潑多樣的風格。對此，王冬雷表示，目前80后、90后、00后等年輕的消費者，照明資質，都是與互聯(lián)網一起成長的，如果要吸引他們的關注，就要用他們的語言、思維去策劃品牌營銷傳播方案，說他們聽得懂的話、愿意說的話、愿意聽的話。

　　互聯(lián)網時代，除了品牌營銷需要年輕化，產品也要適應年輕化，而在產品方面也開始在考慮如何吸引年輕消費者的關注。主要是以專業(yè)商業(yè)照明產品為主，不玩很花哨的東西，但隨著消費者的年輕化，隨著向家居照明更進一步發(fā)展，確實要在品牌內涵、設計理念上都要注意年輕化傾向。“所以我們在建一支新的工業(yè)設計隊伍，吸收了一些新的、年輕的元素來注入。”王冬雷說。

　　在前兩年，LED照明產品剛興起，受LED技術限制、價格過高，市場普及率低等影響，盡管LED產品爆發(fā)性增長，卻導致市場產能過剩的狀況；到了2014年，LED照明產品成為照明行業(yè)發(fā)展的主旋律，隨著LED技術趨向成熟、價格不斷下降、市場消費者認可接受度加大，LED市場從戶外工程應用也開始轉向成為室內流通應用，市場普及率大為提高。

　　據年報顯示，隨著LED照明產品替代傳統(tǒng)照明產品的進程加快，LED照明產品成為主要的業(yè)績增長點，其LED照明產品2014年度實現12.28億元銷售額，同期增長65.8%，取得高增長率。對此，王冬雷表示：“的LED增長非常快，去年年底，LED占比大概在30%左右，到今年年底將達到或接近90%。”

　　加法減法都會做

　　近期，國際照明企業(yè)紛紛分拆瘦身：美國LED照明龍頭科銳(CREE)宣布分拆功率和射頻事業(yè)部；荷蘭照明巨頭飛利浦也宣布放棄了OLED業(yè)務；德國照明大廠歐司朗也宣布計劃耗時一年剝離利潤率較低的燈具業(yè)務。相對于國際巨頭們的“減法”，LED照明品牌，王冬雷則有其自己的判斷：未來加法減法都會做。即加法是并購，國內國外都會進行；而減法是對一些非核心業(yè)務進行剝離、銷售。

　　作為國內龍頭企業(yè)，有最好的品牌，最好的渠道，最好的技術，德豪的芯片技術上也已經實現實質性的突破。王冬雷表示：“德豪的芯片未來發(fā)展有兩個目標，第一步能夠打破國際大品牌的壟斷，實現技術上的跳躍，第二步就利用領先的技術優(yōu)勢迅速擴大市場，主要是以中國、東南亞、南美市場為主，包括部分歐洲市場，進行較大規(guī)模的擴張，把優(yōu)秀的產品輸出去。”

　　“在國內的整合將順勢而為。”王冬雷說，“目前，國內整個照明行業(yè)很散，需要集中。而未來LED照明上游會高度壟斷，而下游將相對分散。上游現在競爭很激烈，它會逐步形成天然的壟斷性，從長遠的角度看，它的盈利能力會更強一點，技術含量會更高一些。下游，相對上游來說還是相對分散一些，不會形成全球幾家的壟斷性品牌，但是會在每一個地區(qū)形成集中性的大品牌。這些都需要一個過程，恒光電器,照亮您的生活，尤其在中國。”

　　關于集團的未來業(yè)務模式，王冬雷早已想透，德豪和已確立“全球前三”的目標，未來將進行產業(yè)分工，德豪主攻上游，主攻下游，把這兩個企業(yè)當成一個企業(yè)來看，讓它們各自發(fā)揮所長，發(fā)揮德豪與的上下游協(xié)同效應，“因為我們的目標非常清楚，希望能做到全球前三，目前已經是中國行業(yè)龍頭了，未來會在中國市場深耕，做到更好，但是我們還是要摸索著走出去，3c認證，去占領全球市場。”

　　記者手記

　　“拼命”王冬雷

　　在差不多兩小時的對話里，談及王冬雷的工作狀況，他說：“我每天工作16個小時。一周7天，一天16小時，除了睡覺，全在工作。”現在互聯(lián)網流行有一個詞“很拼”，王冬雷卻說“我一直都很拼，有沒有這個詞都很拼。”

　　作為兩家上市公司的董事長，王冬雷對屬下要求也很嚴格。據了解，管理層現在能夠準時下班的情況已經不常見了，經過“拼命三郎”的“整頓”，下午六點后開會都能把人召集整齊。他認為，作為管理層，為什么獲得的比普通員工更多，為什么受到普通員工的尊敬？是因為他們要比別人付出更多，必須帶著大家跑，這是根本，也是責任！

　　對內，王冬雷的管理分工很明確，用人的觀點也很鮮明！作為制造型企業(yè)，無論還是德豪，所有的用人標準都必須是嚴謹、勤奮、專注的。不管是80后、90還是00后，必須按行業(yè)的邏輯去執(zhí)行，按工業(yè)的邏輯去生產。但對于一些創(chuàng)意部門、營銷部門，因為他們的工作是接觸消費者，所以應該要說消費者聽得懂的話，這些倒可以玩些新花樣。

　　轉型O2O的模式已經初步成型，王冬雷把的O2O描述成一個服務型的機構，為經銷商們投廣告費，拉流量，把客戶轉給線下實體店，還不收取費用。為了將線下實體店的規(guī)模擴大和提升標準，王冬雷已經在著手建立大學，希望通過大學這一專門機構的標準化培訓，提高經銷商和線下實體店店長的管控能力和水平。

　　作為浸泡在制造業(yè)20多年的企業(yè)家，王冬雷對工業(yè)4.0看得很透徹：我們應該少追逐一些時髦概念，多研究一些問題的實質。不管是工業(yè)4.0、抑或是5.0，實質就是要把傳統(tǒng)制造業(yè)升級為現代制造業(yè)，LED筒燈，用智能化、精密加工、無人化，來提高傳統(tǒng)產業(yè)的競爭力。

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